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【猎云网(微信：ilieyun)北京】 9 月 29 日报道(文/王晓坤)

没有什么比最高管理层的人事更迭，更能表明一家公司的焦虑与渴望改变的迫切。

2018 年 2 月 4 日，一条午时发出的消息开始刷屏，称“华为终端董事长余承东将会在今年 3 月卸任，去向是接管华为的云服务部门”。然而正当此消息扩散中时，下午两点，有华为相关人士跳出来，称该消息非属实。当天晚上，余承东在微博中辟谣，“服务消费者还未拼尽全身力气，岂敢先溜?”——但是，这已经是自他上任以来，从坊间传出的第n个版本的转岗流言了。

所有人都看到了余承东，但只有少数人看到任正非。

事实上，最终有能力决定余承东去向的人，正是这位华为的终极掌舵人，任正非。

外人表面看，余承东的离任或继任，是华为为激发高管危机感而设立的例行轮岗，但实际上，它反映了，任本人对手机终端业务肯定与不满交杂缠绕的微妙情绪，以及他想要推进其奋勇前行的决心。

2017 年，对华为手机来说，是骚动、不安、激情与攻伐的一年，伴随出货量的大幅提升，关于华为的讨论也热火朝天的出现。尽管 2017 年华为智能手机出货量稳居全球第三，中国第一，却也却接连经历了P10 闪存风暴，CES上进入美国市场的遇阻事件，这使得华为在国际市场上大幅收缩战线。接下来，它的举措欲指何方，对于能否扳动此局至关重要。

因此，无论消息的真伪，这股山雨欲来的信息，都透露出充满焦虑的华为手机，正处在从销量到盈利的战略目标转向之中。

在小米模式被业内广泛复制的行业背景下，尽管华为手机的用户体验和销量问题能够被解决，却很难实现苹果、三星那样的利润率。从本质上，换帅疑云背后所指向的核心逻辑是：华为需要在战略上，在新方向进行矫正。而此时，余承东的心气和能力是否还能将华为手机扶起?或者说，在职六年之后，他能否继续进化，他还会是一个合格的领导者吗?

余承东，华为终端掌门人， 49 岁。 1993 年加入华为，在华为履职 25 年之久，在中国的手机圈，拥有不错的人脉和江湖地位，是掌握华为排名第二位业务的一员猛将，而他与华为的掌舵人任正非的关系，一度被外界称为，一帅一将的完美配合。

回顾余承东的履历，他身上最有价值的部分，不是他在技术方面的能力，而在于这是一位在一家充满技术基因的公司内，善于推行互联网战略，以及能把产品营销迅速推向品牌化的强人选。

这名没有娱乐，以工作度周末的工作狂，在大多数时间，承担着华为内部改革者的形象。在华为的内部改革迷失方向时，其它人都退缩了，只有他敢于把已经支好的牌局掀翻。当同僚们都忌惮着内部关系而裹足不前时，只有他不管不顾，被员工们称之为“疯子”“强势”和“暴君”。

在这场前仆后继的残酷战争中，他始终像个打不死的战士，无所畏惧。他的同事说，余承东手一挥，一群兄弟就会跟着他上战场。在江湖上，他最有名的三句话分别是，“小米从来都不是华为竞争对手”，“华为要赶超苹果”和“我个子不高，是玩儿命的那种，打得满脸是血也要继续打”。

某种角度来说，玩命战斗勇于挑战的余承东，代表着任正非的业绩敢死队。

2012 年，当余承东从无线部门被任正非调去做手机终端时，正处于内外失守，毫无根基的状态。那一年，他内外受困，职业道路险些夭折;而 2018 年，尽管华为手机的销售额已经得到大幅度提升，但余承东依旧面临着将华为手机的业绩与利润共同提升的挑战。这意味着，在任正非的眼里，余承东还需继续证明自己。

事实上，他的危机从未完全解除，而他在未来几年所承受的重压，与六年前无本质区别。

入局波折

时间回到 15 年前。

2003 年，华为成立手机事业部。对于这样一家电信通讯设备生产商来说，从它决定涉入手机领域的那一刻起，就相当进入到一个陌生的战场 ，因此不得不把注意力暂时先放到为运营商做定制机。

在非智能机时代，华为积累了大量低端贴牌手机的研发经验，但在任正非心中，做中高端机，才能最终在移动智能终端展开布局。 2003 年初，华为的D208 功能机问世，模具费用26. 8 万元，据传任正非看到样机之后，发现远不是他想要的高端机器，怒而摔之。随后，他在 2009 年，考虑过将手机终端业务整体出售，但还是在 2011 年，决定把无线功臣余承东调来主管手机。——至此，余的入局，将成为华为手机事业的拐点。

余承东之前出身于无线事业部，那是一个被华为内部视为“嫡系部队”才能呆的地方。一位华为内部人士表示，在一家充满技术基因的公司中，余承东的到来肯定不是来提升技术的。“这种级别的空降在历史上成功难度很大，因为下面的人未必会买帐。”

祸福相倚，尽管任给了余承东更大的底气去实现宏伟的计划，但英雄不是一两天就可以见分晓的。余承东上任后不久，便发起了一项对华为影响深远的决策，砍掉了华为的 3000 万部低端手机，这是华为放弃为运营商制作贴牌机，开始专心研制智能手机的开端。尽管这个策略后来被很多评论者称赞，称它解除了华为与运营商捆绑的风险，但在当时，这个新战略在转型始期就遭到了重挫。

由于运营商的抵制， 2012 年，华为终端的销量从 2011 年的1. 5 亿台，陡降到1. 2 亿台。余承东面临的压力到达顶点。而这一年正好是智能手机换机大潮的到来时刻，OPPO，VIVO，小米等新秀正蓬勃而起。

余承东是手机事业部的最高级别管理者。表面而言，华为手机端的问题被认为是供应链、技术、渠道等，但从深层次看，是其内在的基因缺乏所致，这极大考验着管理者的智慧。华为要做的事，是要把客户将从几百家运营商扩展到十亿消费者。

一直以来， to B或to C是一个二选一的选择，极少有公司能在二者之间切换自由。IBM专注于企业市场，砍掉了面向消费者的PC业务;三星能够给消费者带来巨大惊喜，却不能够感动讲求性价比的企业客户。

当时，余承东最需要的是，在某个可控的业务点快速突破、建立威信，同时这个业务点要具备一定的规模。 2012 年，他推出 2999 元价位的智能手机P1，包括后面推出 3999 元的D1，以冲击中高端。但都遇到了卖不动的惨烈现实。

“他做的那个Ascend品牌，连店员都不知道该怎么念。”一位华为的内部人士说。同时，华为内部也流传出一个版本，据说任正非在使用D1 的过程中频繁遭遇死机，以致最后，他当众将这部手机摔在了余的脸上。

“哪有那么容易啊，以前做无线事业部的余承东，在一开始根本不懂这个领域。”上述人士称。

此外，在对市场和未来的趋势的判断上，于承东和其下属华为终端电商总裁徐昕泉，也产生了严重分歧。华为当时下决心做电商，徐昕泉坚持华为要去京东和天猫卖货，但余承东坚持自己经营，把流量留在华为自己手里。

一位华为的内部人士如此描述两个人的矛盾。“老徐很聪明，但个性固执，脾气暴躁，不太能听得见别人的意见，经常跟老余吵架，所以老余就一直想换他。”

最后，他总结道，“余承东要搞手机，必须要有自己的人。”