MG Siegler 当时写了一篇非常有先见之明的文章：

与 Burbn 不同，Ins 既不是基于位置，也和 HTML5 无关。Kevin Systrom 和Mike Krieger 真正抓住了重点：快速，社交，以及随时随地分享照片的愿望。这是 Instagram 的用户基础。

更具体地说，Ins 是一个 iPhone 照片共享应用，帮你给照片添加滤镜，让它们更受欢迎。一旦你选定，照片将被上传到 Feed 流，然后你的朋友可以点赞或评论。当然，Ins 的另一个成功关键是，把这些照片分享到其他社交网络(如 Twitter，Facebook 和 Flickr)也同样方便。

发现了吗?几乎所有关键要素从一开始就存在了：

• 用户有理由下载 Ins ：因为它的滤镜足够酷炫，而且和竞争对手不同，它是免费的。

• 用户可以获得优质的体验：即时共享到社交网络，无需涉及“保存到手机”。

• 用户不太愿意从这里离开：Ins 快速搭建好了社交网络，于是就像 Chris Dixon 描述的那样，大家“为工具而来，最终留在网络之中。”

于是 Ins 像火箭一样起飞，一年内用户突破 1000 万。而这个时候远没有到达尽头，因为它在未来六个月内又增长了两倍。当他们最终推出 Android 版本时，用户增长变得更快，24 小时下载量突破 100 万次。

就在这时，FB 抛出一个令人无法拒绝的报价：10 亿美元。

嗯……可是，买什么呢?公司还是产品?

严格来说，Instagram 是一家公司。但实际上，它是一款产品，其商业模式是向 VC 融资。可以肯定的是，这种情况不会永远持续下去。

在 2012 年 4 月 9 日那一天，对 Instagram 来说，是做一款流行的产品还是有望大获成功的公司，必须做出抉择。

想把公司做起来，Ins 不仅需要继续扩大用户群，还需要扩展基础设施，找出商业模式(比如广告)，建设相应部件来支持这个商业模式(得有销售团队，自洽的模式，以及精准推送的能力)，同时防范更大的公司(尤其是 FB)，因为他们已经认识到 Ins 的威胁。

或者，Ins 创始人也可以把所有关于“公司”的责任都甩给 FB，继续做他们“卓越的产品领导者”，并拿到 10 亿美元的补偿。

无论怎么选都不该被苛责。但如果是后者，意味着 Ins 创始人再也无法成为 Ins 的 CEO。

时光倒回几年前，扎克伯格也曾被迫做出抉择。FB 于 2004 年 2 月推出，两个月后便卖出了第一个广告。

诚然，当年的 FB 广告和当下的顶梁柱——News Feed 广告几乎完全不同。但扎克伯格一直在坚持的是：要做好产品，也要让它有造血能力。

这一点在他的名片上体现地淋漓尽致：

不管是头衔还是实际运营过程，他确实做到了。

至少从长远来看，成为 CEO，意味着你得拥有控制权——不仅仅是做出一个好产品那么简单。你必须找到并不断拓展商业模式，让自己有能力掌控命运。

Snapchat 如何被征服?

Ins 创始人和扎克伯格(卓越的产品领导者和无情的 CEO)的最佳一次合作诞生了 Ins 的 Story 功能。Ins 创始人坦承，这是被 Snapchat 启发的。我当时就认为，考虑到 Ins 更为强大的用户网络，这个功能肯定会做好。

但我还是犯了错。我远远低估了 Ins 的产品究竟会有多好。

从第一天起，Ins 的 Story 功能就比 Snapchat 优秀。最终，它不只有效遏制了 Snapchat 的起势，也加快了自己的发展：

这个时候扎克伯格和 FB 的广告团队还在干一件事：“斩断” Snapchat 盈利的可能性。

我在《Facebook Lens》中解释过：

FB 花费数年时间在 News Feed 广告上——不仅仅是展示方式，还包括广告客户的整个后端，与非 FB 数据源的连接和销售，以及与广告买家的关系等等。然后他们把这一套基础设施复用在了 Ins 身上。

这种方法的回报不容小觑。尽管最初的产品团队可以专注于用户体验，但 Ins 在货币化方面的速度也显著加快。更何况，FB 自己的应用程序也受益，因为 Ins 一方面增加了 FB 的广告空间，另一方面增强了 FB 的精准定位能力。

但其实，最大的影响是极大削弱了潜在竞争对手的未来潜力。专注于广告投放的人看重 ROI，而 Ins + FB 的策略能够有效提升 ROI 中的 R。为广告客户提供一站式服务是非常具备长远眼光的，因为这方便他们专注于 FB 的广告渠道联盟来节省时间和金钱。

而且，Stories 可以跨平台投放，一次制作多次使用。这样一来，广告主为什么还要去其他地方做广告呢?

从这一点上，我认为 Snap 创始人斯皮格尔其实和 Ins 创始人有相同缺陷。不同的是，Ins 创始人把难题抛给了扎克伯格(并被完美解决)，而斯皮格尔没有理会，直到发现为时已晚。

Instagram 的挑战

对 Ins 而言，产品本身出色是一个重要因素，但真正为这家公司带来成功的是用户网络，以及和 FB 共享广告后端。换句话说，Ins 相对于 Snapchat 或其他任何对手来说最大的两个优势，都和 Ins 创始人本身的产品力——无关。

我并不是说产品本身无关紧要，但它的确不是唯一重要的事情。而且随着时间推移，它的相对重要性会伴随网络效应和商业模式等因素进一步降低。

这就是 Ins 创始人辞职的真正背景：他们不仅没有真正控制自己的公司(因为他们做不到货币化)，而且他们对解决产品问题也不是必不可少的。反而是 FB 解决了问题。

我完全不是想诋毁 Ins 的两位创始人，而且我对他们的产品 sense 感到衷心钦佩。

我的意思是，控制自己命运需要的不仅仅是产品。它需要钱，也就是说，它需要建立一个公司，一个可持续的商业模式。这就是为什么我认为，这一事件早在 2012 年 4 月 9 日就已埋下伏笔。

让 FB “接手” Ins 的确没错，Ins 创始人从此可以专注于产品。但这也让扎克伯格成了真正的 CEO，而且，任何时候，CEO 说了算。